50亿曼都帝国女董座,用一枝珍奶冰棒翻新小美

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50亿曼都帝国女董座,用一枝珍奶冰棒翻新小美

逾 70 年的冰淇淋老牌小美,近期被一枝黑糖珍奶冰棒救活,而救活它的灵魂人物,竟是美髮帝国的接班人。


今年 3 月,这枝冰棒开卖后,销售空降全联、莱尔富包装冰品第一名。根据尼尔森调查,小美过去市占率大多徘徊第五上下,这枝冰棒不仅让小美打败哈根达斯,还冲到第二,仅次于杜老爷。


9 年前,小美本来濒临倒闭,每年亏损 3 千万元,老闆得天天跑 3 点半,才能发出员工薪水。现在,小美已是年赚 4 千万元的食品厂。


逆转的关键是 2010 年,小美被购併,而购併方是台湾美髮龙头:曼都。一个剪头髮的,跑去卖冰淇淋,横跨服务业与製造业两种完全不同产业。操盘人,是今年 52 岁的曼都第二代董座赖淑芬。


《商周》专访她这天,赖淑芬才刚在粉丝团开完直播,主持抽奖,「我口才比较好啊,偶尔帮一下员工,当大家的玩具也好!」我们跟着她进入曼都管理月会,一不留神,就听到她开讲,「说真的,如果要我再生一个,我是生得出来的,因为我更年期还没到。」原来,上一段话是大家谈到台湾少子化对市场带来的影响。


这个美髮帝国的二女儿,身段很软,说话很放得开,但她能够接掌大位,绝非只靠亲和力。


赖淑芬进入曼都逾 20 年,让它成为台湾第一个以多品牌经营的美髮业者,旗下有 6 个美髮品牌,发动两次购併后,店数从 66 间一举成长至 460 间店。后来,她又购併小美、台塑食品,卖起冰淇淋与羊肉炉,把集团营收推升至 50 亿。


接手研发脱节的小美
她送员工日本见习敲开脑袋

会接下小美,是 2010 年小美前董座吕明炎因经营不善,拜託曼都入股。赖淑芬评估美髮业未来会碰到瓶颈,为寻求成长动能,她前后花了 4 亿元併下小美。


「美髮的跑去卖吃的,股东都不太赞成,去访厂时,发现员工至少 60 岁起跳,股东又更怕了。」赖淑芬回想。


她说,自己一接手,第一个震撼是:大家连成本概念都没有!「一枝红豆粉粿售价 20 元,到消费者是 20 元,到通路是 10 元,我们成本是多少?搞不清楚,根本就是做白工……」


「他们平常研发就是看报纸,有段时间提拉米苏很红,他们就去做,但他们没想过,提拉米苏客群是 30~40 岁,这些人注重健康,怎幺可能去吃冰?」赖淑芬苦笑,她要这些老员工别研发,却在背后被直接骂:「妳美髮的不懂!」


她想把红豆粉粿冰棒体积缩小三成,以控制成本与符合现代人少量多样需求,也被习惯俗又大碗的老员工反对。

连外型要改,沟通都要耗时数月,赖淑芬心里急,股东更急,时不时就问她:「你们曼都那幺厉害,赶快想办法啊!」


顶着高学历的赖淑芬,没选择裁员,或做任何组织改造,她的第一步竟是:跟老员工喝酒,听他们诉苦。


在酒桌上,她开始理解,老员工本来都是台北人,工厂欠债才临时搬到彰化,「他们没得选择,被欠薪怕拿不到钱,所以就跟到彰化去……」


因此,她知道这群人长期住在彰化芳苑的工厂,根本看不到外面的世界,「如果我换成他们,我也会变成这个样子,因为没有新的 input。」所以,她请小美总经理每週带员工到台北、台中,去吃有名的甜点、喝下午茶,甚至每年固定到日本见习,去看超市流行哪些冰品,还教他们计算生产成本,稳住财务,敲开员工脑袋。


现在,老员工偶尔还是会抱怨、抵抗新品开发,如黑糖珍奶冰棒,大家嘴巴唱衰卖不好,却开始愿意尝试,先做一个货柜试水温,才让小美研发出继黄杯、红豆粉粿后的第 3 款代表产品。小美的研发能量还在,之前只是一直用错地方。


赖淑芬说,同理,才能看透事情背后的「因果」,订出解决「人」的策略。在整个小美购併过程中,她宁愿花时间「磨人」,却一个人都没砍。原来,她曾经历一场惨痛教训。


首次购併,分店闹独立
她学会想成事,先同理人心

2004 年,她第一次主导的贝诗髮艺购併案。当时,曼都品牌已插旗全台大部分商圈,赖淑芬发现,如果店舖在同个商圈连开两家,生意不但不会变好,还会互相抢客。


刚好,拥有 13 间店舖的贝诗,因为老闆退休,将品牌释出,赖淑芬随即花 3 千万元併下,发展多品牌策略。


当时,赖淑芬直接摊开报表看营运成本,她心想,13 间店竟然要养一个总管理处,不只要付租金,还要养 9 个高阶干部,实在不划算,于是她大刀一挥,把贝诗管理处併到曼都总部。


「这些高层本来是公司老大,但我是总经理啊,所以他们併到曼都的职称,就变成特助、副总,当然不爽,结果就去扩散谣言……」她回忆,当时,贝诗还没併进曼都,13 间就有 5 间店的店长直接闹独立。


「为了这 9 个人,我真的很歹命……」赖淑芬告白,这是她第一次想辞职,「最后我就一个一个员工去说服,去听他们的担忧,再跟大家保证不会改变贝诗的文化,才让店舖稳下来,」她这才更体会,要成事,得先让人心平。


「我年轻时不是这样的人,就事论事,对或错没有黑白空间。」她说。


老店长赚钱全花掉
她用酒桌话题解释为何改革

赖淑芬其实是被一路的接班考验,磨出今日心性。


赖淑芬 27 岁进入曼都,面对的是没有经过制度管理的连锁品牌,「我们创办人是技术出身,连锁到一定店数,财务没办法管理,甚至有老店长分不清经营权与所有权,赚来的钱拿来自己花掉,店生意很好,可是钱花光了,隔月竟发不出薪水。」


她进曼都的首要任务是:导入资讯系统,落实数据管理。然而,一个不会剪头髮的二代,强推新制度只会引起反弹,加上曼都能快速展店,就是因为赖孝义推行员工入股制度,开放店舖三成股份,店员就是老闆,改革无法过度激烈。


「我哥哥曾因店长违反制度,存证信函就直接过去,这些人都是股东也是创办人的学生,一气之下跑去告状。」赖淑芬知道,强推反而会让父亲不敢放手给她闯。


那时起,不会喝酒的她,过着白天工作 12 小时,10 点下班后又陪着老员工喝到半夜 2 点的日子,「我年轻时,会觉得这些人怎幺如此没内涵?我常常很受不了,为什幺讲的都是垃圾语言?」但她捺住性子,甚至还跑去学麻将、如何挡酒。


她说,自己得理解这群人,才能对症下药,用他们的语言说话,「不然你跟他讲数据,他会说以前做好好的,为什幺要改?」这些努力,让她知道有些店长可以因为曼都买 7 栋房子,但一夕间,却因管理不善而赔一屁股债。她拿这些案例借题发挥,在会议时说:「如果不好好做财务数据,就会变成这个样子。」


数据管理对曼都影响很大,导入资讯系统之后,洗头客、染髮客等数据开始产生,如果店舖营收不好,一拆解后发现:高单价烫染髮做太少,赖淑芬就能拿着数据追问,「是不是设计师自己根本也没有染、没有烫?造型不够时尚,客人上门才只做低单价的洗头?」


《商周》跟着赖淑芬开会,会议前一秒,她才大谈更年期,大家还没笑完,下一秒,她就秀出中国与台湾单店净利率报表,对岸已经超越台湾。她反问底下干部:「你知道为什幺吗?因为中国才 10 年,台湾曼都 50 年了,你们比他们老,他们年轻冲劲高,那你们,最近又做了哪些改善?」


「她对员工虽然好,但很注重数据,这时要求就会很严格,」曼都整合策略处处长陈芝薰说。


在她眼中,同理与要求严格,并不冲突。「别人说我是二代,我都说我不是,因为二代是坐享其成,但很多事都是在我手上从无到有。」她说。


被员工视为「女超人」
她每年访 300 多家门市 3 次

当然,她也得付出代价。


赖淑芬为了同理员工,全台 300 多家店舖仍坚持每年必须访视 3 次,最高纪录一天曾经跑 30 家店;1,000 个设计师她大多数都认识。在办公室里,还有员工送她一尊「淑芬神力女超人」公仔,因为她可以早上在台中巡店,下午就出现在台北。


「她花了 20 年才当上董事长,这些年她是实实在在的每间店都跑,才跑出来的。」连锁暨加盟协会秘书长洪雅龄说。


她要反覆思索的事也很多。比如,曼都正开始数位转型,很多管 8 间店以上的老主管不愿做,她不直接批判,而是细想,其实有时候儿子跟她说的新东西,她也听不懂,自己怎幺能就此否定对方?最后,她索性替这些主管聘请「助理部长」来协助新政策推动。


商周问,那妳的包容底限在哪里?

她说,是诚实。「我如果要 Cut 人,作风还是很美式,今年为止我收了 7 间店,除了有业绩不好的,也有赚钱的店,因为赚钱的店私下用非规格髮品,屡劝不听我直接收掉。」


员工入股增至七成
扩张虽快,转型又成她难题

把曼都营收推升至 50 亿的她,这几年开始遭遇成长趋缓的挑战。原因在于,曼都的员工入股制度,在她任内一举从三成增加至七成,好处是能激励员工内部创业,快速扩张;坏处是,会削弱总部权力。今日,碰到美髮业饱和,产业急需转型之际,要如何让老员工再动起来,成为难题。


「我又再想,我自己去跟他们说,感觉效果是越来越不好,所以我已经开始设计制度,让那些想改变的年轻店长去冲撞老员工。」採访终了,赖淑芬又开始琢磨着,怎样做、怎幺说,才能再次打动人心。